在中国新能源汽车这片战场上，理想汽车已经不再是那个需要证明自己能活下来的玩家。
它守住了账上的1000亿，也守住了行业里最重要的一件事：「财务健康」。
过去几年，中国新能源汽车行业的关键词是价格战、配置战、品牌心智战……
理想汽车做的事情却很简单：卖车赚钱、存钱搞研发、保持经营健康。
在李想近乎执念的坚持下，理想汽车始终保持着高现金储备、稳定毛利率和持续盈利能力。
这些看起来偏保守的选择，让理想汽车成为行业里少数不需要为生存焦虑的企业。
如今，理想汽车账上躺着1000亿现金储备。这意味着什么？意味着李想在做任何战略决策时，都拥有足够的时间和空间，可以慢一点，也可以想远一点。
更可以另开一局。
李想，从不恋战
很多人看到2025年理想汽车的发展状况时，会有一种错觉：理想似乎进入了一个低谷。
首先是销量增长放缓。2025年理想汽车全年交付40.6万辆，较2024年的50.1万辆下滑18.8%。
其次是市场空间被压缩。乘联会数据显示，2025年国内增程式电动车销量123.5万辆，同比增长6.0%，较2024年70.9%的增速大幅回落。
再者是竞争对手集体围攻。“我们出一次牌，同行们会出两次牌，相当于他们看着我们手里的明牌和我们打。”李想曾这样形容行业竞争。
但如果把时间线拉长，就会发现一件事情：李想从来没有真正参与过缠斗。
从创业第一天开始，他做的事情就不是跟别人打仗，而是只做自己真正想做的事情。
所以注定李想本人及理想汽车，是业内「反常识」的存在。
最典型的例子是增程。
在理想汽车刚选择增程路线时，几乎整个行业都在质疑。有人说这是落后的技术，有人说这是过渡方案，甚至有人说这是技术退步。
李想发现解释无用后，只做了一件事——「把产品做好」。
今天再回头看，增程已经从一条被嘲笑的技术路线，变成中国新能源汽车市场最重要的动力形式之一。越来越多车企开始推出增程车型，行业重新评价这条路线，同行也纷纷跟进，推出增程车型。
第二个例子，是家庭汽车。
在理想之前，很少有车企明确提出“家庭车”这个概念。汽车要么强调性能，要么强调豪华，要么强调科技。
李想却从一个非常简单的角度切入：家庭、空间、舒适、长途出行、孩子。于是，“奶爸车”这个概念开始出现，SUV里也开始出现冰箱、彩电、大沙发。
一开始，这些配置被很多人嘲笑。有人说这是“家电上车”，有人说这是“技术不够，配置来凑”。
但市场给出的答案非常直接——家庭用户买单了。
于是越来越多车企开始学习理想，冰箱、彩电、大沙发也逐渐成为新一代SUV的标准配置。
中国汽车行业有一个非常典型的现象：一旦某个市场被打开，竞争很快就会到来。同行会迅速学习、迅速跟进、迅速复制，蓝海很快就会变成红海。
但强者从不抱怨环境，而是相信自己始终能够找到新的解法。
李想便是如此。
在他看来，理想汽车所谓的「低谷期」，不是因为对手太快，而是因为自己太慢。这是一种非常典型的创业者心态。
做头狼从来不是一件轻松的事，要扛住最猛烈的风暴，要走在最前面，要在未知之境上做选择，而且不能踏错一步。
一旦技术天花板没有被捅破，行业就会进入零和博弈：价格战、内卷、内耗，结果往往惨烈。
李想不喜欢这样的战场。
他更喜欢做另一件事——开辟新的疆域。
于是，在守住账上的1000亿之后，李想又开了一局。
这一局叫做——AI。
理想汽车，不只是车企
2026年，李想终于不再掩饰自己的想法，可以明目张胆地宣布：理想汽车将旗帜鲜明地进化为具身智能企业。
这意味着，理想汽车不再只是造车，而是把汽车看成一种新的智能生命体。
在理想汽车2025年财报会上，李想表示，2026年是理想汽车进化为具身智能企业的关键一年。面对竞争加剧的新能源汽车市场，理想将通过技术跃迁，完成从智能电动车向具身智能企业的转型。
2025年，理想汽车研发投入达到113亿元，其中一半投入在AI领域，2026年这一投入仍将继续保持。
在李想看来，AI主要有两个层面：一个是创造AI，一个是使用AI。
创造AI，是为产品赋予生命；使用AI，则是提升组织效率。
因此理想汽车做了一件非常重要的事情——重构研发组织，研发不再按传统软硬件部门划分，而是按照“人体结构”重建体系。
“虽然团队在一开始不理解，但最近大家都发现工作效率变得更高了。”李想看到了调整后可喜的效果，智驾模型的训练效率从过去两周迭代一次，变成了一天迭代一次，过去还有部门墙的团队，也能真正坐在一起协作了。
李想按照人体结构重构的四大研发体系具体如下：
第一体系：脏器系统（核心算力基座）
包含芯片（心脏）、数据集（肺）、操作系统（神经）。三大团队统一管理，形成底层算力与数据闭环，为整个智能体提供“生命体征”支撑。
第二体系：脑系统（智能中枢）
涵盖感知、预训练、后训练、强化学习及基础设施（infra）。团队整体管理，且严格限定——只做认知与决策层，不触碰具体应用。此举旨在避免“强大脑”搭配“小手脚”的结构性错配，确保思考与执行的解耦。
第三体系：软件本体（系统级智能体）
对标Open AI，由软件应用团队构建系统级Agent。核心任务包括：开发MCP调用协议等软件工具链，搭建记忆系统与skills体系，并与操作系统深度融合。目标是从“对话交互”升级为“任务执行”——通过应用优化、skills调用、记忆增强，杜绝传统AI模式下“每个应用都自建模型”的低效内耗，避免从“身体”里长出多余且低能的“小脑子”。
第四体系：硬件本体（具身智能载体）
构建面向具身智能的完整硬件体系，涵盖能源、驱动、控制三大子系统。核心变革在于：摒弃传统分布式控制器架构，由大模型通过MCP直接统一控制所有执行器。此举打破软硬件边界，重塑数字人与硅基人的组织与研发范式，让团队真正实现“身心合一”。
李想用一句话概括了这种变化：
造产品，就是在造人。
这是理想汽车对具身智能的理解。汽车也不再只是交通工具，而是一个拥有感知、思考与行动能力的智能体。
守住基本盘，实现超20%增长
当然，李想也非常清楚，AI不是空中楼阁。
理想汽车必须先守住一件事——造好车、卖好车。
汽车业务依然是理想的基本盘，也是支撑AI战略的根基。
在销售体系上，理想做了一次重要调整：优化门店布局，将原本分散在二线商超的销售团队集中到核心商圈和汽车城，同时推出“门店合伙人”计划，让店长从销售管理者变成真正的经营者，拥有利润分成权。
理想的目标非常明确：培养一批年收入超过百万的店长，让优秀销售获得行业两到三倍收入，从而激活整个销售体系。
在理想汽车2025年财报会上，理想汽车总裁马东辉坦言，3月1日正式推行的“门店合伙人”机制，核心思路是：将门店作为基本经营单元，走出一条具有理想特色的汽车直营模式。
首先，坚持直营不动摇。 这是底线，保证服务体验一致、全国价格政策统一，这是理想汽车长期积累的口碑基石。
其次，把经营权与利润权真正下放到店长。 即向店长开放三项核心自主权：获客自主权、经营自主权、团队管理自主权。通过利润分享机制，让店长像对待自己的生意一样对待门店，激发一线最朴素的经营意识。
随之而来的是考核逻辑的根本转变。 店长不再只为单一销量负责，而是要真正对门店的整体经营结果负责——从“卖车的人”变成“经营者”。
马东辉表示，这套机制本质上是希望能从根源上解决过去盲目开店、盲目扩张外展等问题。未来新店选址，店长必须全程参与评估，权责绑定到人，从源头提升门店经营质量。
与此同时，理想汽车的产品端也在升级。
新一代理想L9即将发布，搭载800V平台、5C超充、增程3.0系统、全线控底盘以及自研马赫100芯片。
这些技术升级的目标很简单——拉开体验差距，重新定义旗舰SUV。
此外理想纯电产品线也将逐渐完善：i6、i8，以及即将推出的旗舰i9。
2026年是第三代平台交付的元年，李想对今年的产品和技术竞争力充满信心。但市场的竞争也在加剧。
李想清醒地认识到，今年20万以上中高端新能源市场的新车数量，几乎等同于过去三年之和，而大盘增量却十分有限。
“综合这两点，我们今年的目标是：全年实现20%以上的同比增长。”李想在2025年财报会上说道。
他表示，要达成这一目标，理想汽车必须落实好“3+2策略”。
三个核心策略：
第一，做实销售体系管理。直营的有效管理，将构成我们长期竞争力的重要基石。
第二，打好L系列的换代战役。以全新理想L9为首，从产品发布到交付，每一个环节都要做到位。
第三，实现纯电车型的稳定上量。包括理想i6、i8、MEGA，以及下半年推出的理想i9，在彻底解决供应等问题后，让纯电产品在中高端市场稳稳站住。
两个辅助策略：
一方面，智能化能力全面落地。过去几年在芯片、模型、前沿研究上的投入，今年将转化为完全不同的产品体验——而且是主动的、高频的，用户每天都用得到。
另一方面，海外市场正式起步。虽然今年是理想汽车做海外的第一年，但这是必须抓住的长期机会。
“在这样激烈的竞争环境下，只有把“3+2策略”做实，才能支撑起今年20%以上的增长目标。”李想说道。
理想的目标非常清晰：守住汽车基本盘，然后在这个基础上，向更大的疆域进发。
结语
如果用一句话来描述李想的企业战略，那就是：
以终为始。
即先想清楚终点，再反过来设计达成路径。
今天的理想汽车，账上有1000亿，手里有成熟产品，也有稳定盈利能力。
这意味着李想终于拥有了一样最重要的东西——时间。
当很多车企还在价格战里缠斗的时候，李想已经开始思考下一个时代。
如果说过去十年，理想汽车做对了三件事：增程、家庭汽车和舒适化配置。
那么接下来，李想想做的事情更有野心。
他想捅破汽车产业的下一层天花板。
于是，李想没有恋战。
他果断地又开了一局。
这一局，叫AI。
有意思的是，近期出现了不少从理想汽车走出来的AI创业者，并赢得了投资市场的认可。这意味着，理想汽车的AI战略不仅是方向性正确，也为AI行业培育了一股有冲劲的创新力量，真正地落地生根，散成满天星。
对此，李想表示，“一方面，我们由衷为他们感到高兴。我希望每一个走出去的理想人，都能越做越好，成为市场竞争的重要力量。另一方面，这对公司内部也是一次良性的新陈代谢。”
李想也借此机会把一批年轻的技术管理者和业务管理者推上了一线。无论是在基座模型、人形机器人还是产品线，无论是业务一号位还是核心管理团队，大量90后、95后已经开始胜任关键角色。
“这为公司未来十年的发展，构建了坚实的人才基础和强劲动力。对理想而言，这是一个非常健康的双赢局面。”
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